Tugas Perilaku Organisasi (Isu - Isu Kontemporer Dalam Kepemimpinan)

ISU – ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

Teori Kepemimpinan kontemporer merupakan teori yang dikembangkan baru-baru ini. Dalam bagian ini kami menyajikan tiga teori kepemimpinan kontemporer yang komponen umumnya adalah bahwa teori itu menampilkan pemimpin sebagai sosok yang menggunakan kata-kata, gagasan dan kehadiran fisik mereka untuk ‘memerintah pasukan, yaitu : Kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan visioner.

A.     KEPEMIMPINAN KHARISMATIK

Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa.
Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu.

a.1 Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?

Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat, tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.

• seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata.
• seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya.
• seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.

a.2 Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya

Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini memberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak pengikutnya. Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru pengikutnya. Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya. Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik.

a.3 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi.

B.     KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin trasnformasional (transformational leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

b.1 Cara Kepemimpinan Transformasional Bekerja

Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama, yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.

b.2  Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional

Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimipinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa.

C.     KEPEMIMPINAN VISIONER

Kepemimpinan Visioner merupakan kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Kualitas visi, sifat dasar yang menentukan keberhasilan tampaknya adalah kemungkinannya memberikan inspirasi yang berpusat pada nilai dan dapat diwujudkan, disertai gambaran dan artikulasi yang unggul.

Issue Kepemimpinan

a.      Kepemimpinan Kharismatis: pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan heroic/luar  biasa ketika mereka mengamati perilaku pemimpin mereka.

b.    Kepemimpinan transformasional: pemimpin yang menginpirasi pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan mampu membawa dampak mendalamdan luar biasa pada para pengikut.

a.      Kepemimpinan Visioner: kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yangrealistis, kredibel dan menarik mengenai masa depan organisasi

KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.Bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.

TIGA JENIS KEPERCAYAAN

A.      Kepercayaan Berbasis Pencegahan

Hubungan yang paling rapuh terhadap dalam kepercayaan berbasis pencegahan (deference – based trust). Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak hubungan. Bentuk kepercayaan seperti ini didasarkan pada kekhawatiran akan terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan di khianati. Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benar-benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar. Agar tetap bertahan, potensi kerugian dari interaksi di masa datang dengan pihak lain harus melampui potensi keuntungan akibat melanggar ekspektasi.

B.       Kepercayaan Berbasis Pengetahuan

Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan (knowledge-based trust). Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan memprediksi perilaku yang bersumber dan pengalaman berinteraksi.
Kepercayaaan berbasis pengetahuan mengendalkan informasi dan bukan pencegahan. Pengethuan mengenai pihak lain dan kemampuan memprediksi sikap-sikap mereka menggantikan kontrak, hukuman, dan perjanjian hukum yang umum berlaku pada kepercayaan berbasis pencegahan. Pengetahuan ini terus berkembang dari waktu ke waktu, bertambah seiring pengalaman sehingga terbangun kepercayaan dan kemampuan untuk memprediksi
Dalam konteks organisasional, sebagian besar hubungan manajer karyawan adalah kepercayaan berbasis pengetahuan. Kedua pihak memiliki pengelaman bekerja satu sama lain yang cukup sehingga mereka mengetahui apa yang di harapkan. Pengalaman panjang dari interaksi yang terbuka dan jujur cenderung tidak tergoyahkan hanya oleh satu pelanggaran

C.      Kepercayaan Berbasis Identifikasi

Tingkat kepercayaan yang tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional antarpihak yang ada. Hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang lain

dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antarpersonal, yang disebut sebagai Kepercayaan Berbasis Identifikasi (identification-based trust).

Kepercayaan muncul karena pihak-pihak saling memahami niat dan menghargai keinginan yang lain. Pemahaman mutual ini dibangun sampai ke titik tertentu sehingga masing-masing bertindak secara efektif demi pihak lain.

PRINSIP-PRINSIP DASAR KEPERCAYAAN

v  Ketidakpercayaan mengalahkan kepercayaan.

Ketidakpercayaan akan mendorong seseorang untuk menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik untuk memanfaatkan orang lain. Untuk melawan berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak percaya.

v  Kepercayaan mewariskan kepercayaan.

Menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasan yang serupa.

v  Pertumbuhan seringkali menyembunyikan rasa tidak percaya.

Pertumbuhan memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat sehingga pemimpin cenderung menyelesaikan masalah juga dengan cara cepat untuk menghindarkan dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para penggantinya.

v  Penurunan atau perampingan merupakan ujian tertinggi bagi tingkat kepercayaan.

Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja cenderung sulit untuk mempercayai apa yang dikatakan oleh pihak manajemen.

v  Kepercayaan meningkatkan kekompakan.

Kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan.

v  Kelompok yang tidak memiliki rasa percaya merusak dirinya sendiri.

Apabila anggota kelompok tidak saling percaya, mereka akan mengalami kemunduran dan terpecah belah.

v  Ketidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas.

Ketidakpercayaan membuat orang terfokus pada perbedaan kepentingan para anggota, sehingga mempersulit pencapaian tujuan bersama. Iklim ketidakpercayaan cenderung mendorong bentuk-bentuk disfungsional dari konflik dan memperlambat kerja sama.

PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

1.      MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM

Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim diantaranya :

Ø  Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para konstituen lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan pemasok), mengamankan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas ekspektasi pihak lain terhadap tim, mengumpulkan informasi dari luar, dan berbagi informasi dengan para anggota tim.

Ø  Menyelesaikan masalah. Terkait dengan masalah, pemimpin lebih berkontribusi dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim membicarakan masalah tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang dibutuhkan dari pihak-pihak luar.

Ø  Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu memproses konflik tersebut.

Ø  Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk membantu anggota tim meningkatkan kinerjanya.

2.   MENTORING

Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik). Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum – fungsi karier dan fungsi psikososial.

Fungsi-fungsi karier	Fungsi-fungsi psikososial
·      Melobi agar anak didik mendapatkan tugas yang menantang dan masuk akal.	·      Memberi saran kepada anak didik untuk mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna meningkatkan rasa percaya dirinya.
·      Melatih anak didik mengembangkan keahliannya dan mencapai tujuan kerja .	·      Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik.
·      Membantu anak didik bertemu orang-orang yang memiliki pengaruh dalam organisasi.	·      Menjalin persahabatan dan penerimaan yang baik.
·      Melindungi anak didik dari risiko-risiko yang bisa merusak reputasinya.	·       Bertindak sebagai contoh atau model.
·      Membantu anak didik dengan cara mencalonkan mereka untuk mendapatkan promosi.
·      Bertindak seolah-olah sebagai dewan yang mendengarkan berbagai ide yang mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi segan disampaikan ke supervisor di atasnya.

3.      KEPEMIMPINAN MANDIRI

Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :

• Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri, tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian tunjukkan perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tersebut.
• Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri.
• Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
• Ciptakan pola pikir yang positif.
• Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.
• Dorong sikap kritis pada diri sendiri.

Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.

4.      KEPEMIMPINAN ONLINE

Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihan-pilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat kurang.

1.      KEPEMIMPINAN MORAL

Topik kepemimpinan dan etika secara mengejutkan mendapatkan sedikti perhatian. Baru akhir-akhir ini saja para ahli etika dan peneliti kepemimpina mulai mempertimbangkan implikasi etis dari kepemimpinan. Kepemimpinan tidak bebas dari nilai. Sebelum kita menilai pemimpin macam apa yang efektif, kita hendaknya memperhatikan baik upaya yang dugunakan oleh pemimpin untuk mencapai sasarannya mempunay muatan moral dari sasaran tersebut.

TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN

a)      KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI

Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership)  menyatakan bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO  (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.

b)      SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN

Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena. Teori tersebut sangat rumit – terdapat banyak substitusi dan penetralisasi yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi yang juga berbeda. Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas

MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PEMIMPIN YANG EFEKTIF

a) Seleksi
Keseluruhan proses yang ditempuh organisasi untuk mengisi posisi manajemen pada hakikatnya merupakan latihan dalam upaya mengidentifikasi individu-individu yang akan menjadi pemimpin yang efektif.
b) Pelatihan
Dalam catatan yang optimistic, terdapat bukti yang mengemukakan bahwa pelatihan perilaku melalui pelatihan pemodelan dapat meningkatkan kemampuan individu memperlihatkan cirri kepemimpinan kharismatik.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI BAGI PARA MANAJER

Bagi para manajer yang memberikan pelatihan pada cara mengisi posisi kunci dalam organisasi mereka dengan para pemimpin yang efektif, kami telah menunjukkan bahwa tes dan wawancara membantu mengidentifikasi orang yang memilki cirri kepemimpinan. Selain berfokus pada seleksi kepemimpinan, para manajer harus juga mempertimbangkan investasi dalam pelatihan kepemimpinan, banyak orang yang memiliki potensi kepemimpinan dapat meningkatkan keterampilan mereka melalui kursus formal, loka karya, rotasi tanggungjawab pekerjaan, pelatihan, dan mentoring.

Berikut disajikan contoh kepemimpinan kontemporer :

Kepemimpinan Karismatik

Denis Kozlowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. Mantan CEO Tyco International yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan untuk membiayai gaya hidupnya yang mewah. Kozlowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar-besaran, kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuntutan lainnya, karena mengambil lebih dari $150 juta dalam bentuk bonus dari Tyco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap para pemegang saham dengan menjual $430 juta saham Tyco dengan melakukan penipuan mengenal kesehatan keuangan perusahaan.
Kepemimpinan karismatik bukan berarti merupakan kepemimpinan yang tidak efektif. Secara keseluruhan, efektivitas memang terbukti. Masalahnya adalah pemimpin karismatik tidak selalu menjadi jawaban. Sebuah organisasi dengan pemimpin yang karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin.

Kepemimpinan Transformasional

A. G. Lafley adalah pemimpin transformasional. Sejak menjadi CEO Procter & Gamble pada tahun 2000, Lafle telah membawa kreativitas vdan fleksibilitas ke dalam perusahaan yang tingkat pertumbuhannya saat itu lambat. Ia menginspirasikan para karyawan untuk mengambil tanggung jawab dalam menjalankan visinya guna mengubah P&G dengan meningkatkan inovasi merek- merek utama seperti pasta gigi Crest ke produk- produk inovatif seperti pemutih gigi dan sikat gigi. Perubahan yang dilakukan Lafle telah meningkatkan pendapatan, laba, dan harga saham P&G.  

Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebiih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Para pengikut transformasional cenderung mengejar tujuan- tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan- tujuan strategis organisasi.

Kepemimpinan Visioner

Menjadi pemimpin yang visioner adalah kunci keberhasilan pria kelahiran Munich ini dalam membawa Allianz meraih pencapaian tertingginya di dunia asuransi Indonesia. Sebagai CEO Joachim terhitung berpenampilan tenang dan bersahaja. Sesekali ia mengekspresikan humornya. Di sisi lain, garis-garis wajahnya menunjukkan pengalamannya sebagai seorang pemimpin. Setelah mendapuk sukses di Allianz Ukraina, Jepang dan Dubai, Indonesia menjadi negara yang harus dia taklukkan selanjutnya. Selama hamir empat tahun ini menduduki posisinya di Indonesia, Joachim harus menaklukkan sejumlah tantangan yang menghadang. Di bawah kepemimpinannya selama hampir empat tahun ini, Allianz berhasil mencatat kinerja keuangan yang kuat tahun 2012 lalu. Perusahaan ini mampu berdiri sebagai salah satu top 5 Perusahaan Asuransi terbaik di Indonesia bersama Prudential, Sinar Mas, Mega Life dan Manulife. Lebih unik lagi, Joachim menyebut dirinya pemimpin yang ‘otentik”. Pemimpin yang tidak takut dengan kontroversi. Pemimpin yang berani menampilkan dirinya ‘seutuhnya’. Bukan ‘seadanya’. Ia mampu menampilkan gaya kepemimpinan sesuai dengan kondisi tim dan perusahaan. 
“Saya ingin mengatakan bahwa saya tidak selalu menjadi bos,” ujarnya. 
“Saya juga harus bisa bermain sebagai anggota tim. Ketika memimpin, saya juga harus mampu memainkan berbagai peran, baik sebagai tipe pemimpin yang inklusif atau eksklusif, otokratis atau diktator. Gunakan berbagai gaya berdasarkan keperluan. Jadi Anda bisa bermain-main sedikit dengan gaya kepemimpinan tersebut.” 
“Tentu saja pada akhirnya tidak ada style yang lebih baik atau mana yang buruk. Tapi yang pasti dia harus otentik. Ciptakan gaya Anda sendiri. Tentu saja, jika perusahaan Anda sedang menghadapi masalah, Anda perlu mengambil keputusan dengan cepat. Seorang pemimpin harus bisa mengambil komando dan memutuskan ‘ini yang harus kita lakukan!,” tutup Joachim. 

DAFTAR PUSTAKA

Robbins,P Stephen.Perilaku Organisasi.Edisi 12. Salemba Empat. Jakarta: 2008

Sumber Internet :

http://www.academia.edu/4802030/Teori_dasar_Kepemimpinan)

(http://queenaya-84.blogspot.com/2012/03/isu-isu-kontemporer-dalam-kepemimpinan.html)